丰田生产方式读后感精选29篇

认真读完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，此时需要认真地做好记录，写写读后感了。现在你是否对读后感一筹莫展呢？

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 1

“孩子，今天你快乐吗？”曾几何时，我已不再问孩子这样的话了。取而代之的是“今天的英语考试卷发了没有？小数报竞赛考了多少分？”幼儿园时的无知、懵懂、无忧无虑开始从孩子身上慢慢消失，作业、兴趣班成了一日大事。作为家长与老师的双重身份，我的内心是矛盾彷徨的，一方面希望孩子能快乐地、自由地成长，一方面又希望在每一次的考试、比赛中孩子能取得好成绩。如何才能鱼和熊掌兼得，唯一有效的方法便是能让孩子轻松地学，快乐地学。让他真正从内心感受到学习是一件令人愉快的事。这是一件很难完成的工程，一个教育难题，是值得老师们终生研究与实践的课题。也许读《夏山学校》这本书会对你有所启发，对改进我们的教育理念与方法有所帮助。

《夏山学校》提倡“爱”和“自由”。读《夏山学校》这本书，第一感觉就是，生活是快乐的、学习是快乐的、玩耍是快乐的，周围的一切都是充满阳光的。

民主、自由、平等、信任、微笑、快乐弥漫于孩子的一身，书中的孩子可以做自己感兴趣的事情。他们对某样东西感兴趣，会立刻去研究它，琢磨它，并想办法弄明白，搞清楚。学生是那么好学、乐学，他们擅长动脑、动手。

在夏山学校的工艺室里，孩子们可以做各种各样自己需要的做的实验，即使弄坏实验器具也没关� 再回顾我们的学生，有谁真正在实验室里呆过，真正亲手做过实验，从实验中获得结果，

所要的答案，老师们已经直接教给他们了，因此，绝大多数的学校没有科学实验室，没有工艺室，没有兴趣活动室，这已是正常不过的事实了。我们的学生只需机械地学习公式，记住解题方法，背牢概念定义，考试时能用上就可以了。动手操作的能力几乎没有。正因如此，“在全球21个受调查国家中，中国孩子的计算能力排名第一，想象力实际操作排名倒数第一，创造力排名倒数第五。什么会出现这样的现象？”

孩子天生就是“好奇”的，“好学”的，兴趣和爱好是最好的老师，快乐是最大的动力。这是全世界都知道的，最基本的教育学原理。我们也一直都倡导着“乐学”的教育精神。但为什么我们培养出来的学生却浑身充满了厌学畏学情绪，哪一天不布置作业，孩子们会高兴地跳起来，教室里一片叫好声。这一点，值得我们每一位老师与家长思考，因为事实的的确确是任何家长和老师都逃避不了的责任。

我们在孩子长达20xx年的一生最关键的教育成长的时间里，不断地，不遗余力地把厌学畏学的价值观灌输给孩子，培养孩子的厌学畏学思想，从来不给他们发挥创造力与想象力的机会，总是为了完成教学任务，为了考试获得好成绩，为了所谓的名次，而在教学方法上，用最笨，最辛苦，最单调的方式来让孩子们学习最简单的内容，反复地背诵、记忆、默写，一遍不行再来一遍，直到完全记住默上来为止。孩子们的动手能力、想象力和创造力在最需要培养与发挥的童年时期就完全被扼杀掉了，他们的脑袋里只能装得进标准答案，奇思妙想也许还会遭到讽刺与挖苦，倒数第一当然非他们莫属。倒数第一肯定值得反思，但请成人们不要义正词严地指责孩子，而忘了成人世界推崇的传统应试教育才是罪魁祸首。

作为孩子的家长、老师，在不知不觉中做了摧残纯美的童年生活的刽子手。不要硬把孩子塞进老师设计好的模式中，要让他们在自然的环境中无拘无束。因为孩子们的梦想远比老师计划的还要远大。

我们现在的教育现状离《夏山学校》中所描写的那种境界太过遥远，这是中国教育体制的问题，是我们老师的力量所无法改变的，但我们有责

“孩子，今天你快乐吗？”愿我们的老师都能经常这样问一问自己的学生。

虽然，夏山学校只有一所，但如果我们每一个教育者都能像尼尔那样给孩子真正需要的，我想，无论哪所学校的孩子都能拥有和生活在夏山一样的幸福与快乐。

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 2

花了两星期的时间，把借江东老师的《蓝色天堂》(毕淑敏著)看完了。从此，海洋、环球航行，

现把令我有感触的内容概括、摘录如下：

《自序 天堂的颜色》

所以，我不相信地狱。但是我相信天堂，我所笃信的天堂，它不在天上，只在尘世。

人间本该就是天堂。

20xx年，我自费买了一张船票，出发环绕地球一周。那艘名为"和平号"的船，5月14日自日本横滨进入太平洋，一路向西，9月4日返回出发港，在蔚蓝大海上昼夜兼程5万多公里，途经了几十个国家，共计114天。由于一些原因，我没能完整地走完这一圈，这个圆画得不够完整。

好在最壮观的景色我已饱览，最险恶的风暴我已穿越，最艰苦的航程我已一寸寸挪过，最苍凉的海天一色我一分分领略……生命中有了这样一次荡涤身心的旅行，当我垂垂老矣行将离开这个世界的时候，据说人的一生会电光石火地闪现，浓缩成一部微电影，我势必回忆它，然后浮出若隐若现的欢颜。

如果天堂有颜色，它是什么色泽的呢？红色固然令人兴奋，但每天都是红彤彤艳光四照，好像喧嚣吵闹了些。橙黄？温暖，丰收，诱人食欲，但总觉明黄给人以威权的压力；带着赤色调的橙，又有一种危险即将靠近的绷紧。青绿自然是好的，生机勃勃饱含汁液，给人以成长的期望和生命的韧性。但城市里绿色稀薄，旷野和雨林中，大片绿色遭砍伐和焚烧，雪山、沙漠也没有绿色的踪影，现在的绿色有不堪一击的脆弱。唔，还有紫色。据说这是一种高贵的颜色，我却正因了它的高贵，而疏离了它。我期盼天堂不要有拒人千里的矜持，而是平易近人的蔼然。

便只剩下蓝色了。蓝色是这个星球上最广泛最汹涌澎湃的颜色，它博大精深，无处不在。它负载着所有的生命，乾坤挪移生生不息。它酿造着所有的文明，丰功伟业乐此不疲。所幸截止今日，它还没有被人类的贪婪彻底污染，尚保持着宇宙洪荒时的洁净和丰饶。

我把这本书定名叫"蓝色天堂"。天堂并不遥远，天堂就在你我指尖。天堂是可以建设，也是可以毁坏的，就看我们如何面对人类的未来。

《前言 海 成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。

丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。

丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。

杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值！

丰田生产方式读后感 3

日本的产品在世界上一直以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了保持产品竞争力的不断提升，必须降低产品价格，同时保证产品品质保持原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改进管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有可以提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多" 水分" 可以拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7 种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7 种浪费即是" 干毛巾中的水分" 。丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自働化。

及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企 丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1 、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了；2 、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，通 过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。

自働化是在机器上安装了" 能够判断机器作业状况好坏的装置" ，当发生异常状况时，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。传统的自动化指当机器产生故障时，只要人不切断开关就会继续生产，导致不断地生产不合格产品。同时由于查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因。自働化把重点放在阻止生产线的流动上，自动停止生产，不把不合格产品送往下一道工序。

《实践丰田生产方式》一书详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并通过及时化与自働化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标，为企业提供了宝贵的经验，值得我们学习和借鉴。

丰田生产方式读后感 4

丰田能够说是这100年� 而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。

所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么？占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。

在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。

那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我

丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 5

匹克威克外传》是狄更斯的第一部长篇小说，也是他的杰出代表作之一。故事写的是一位独身的老绅士匹克威克先生，是一个“名流”，也是一个“学者”，又是以他的姓氏命名的一个社团“匹克威克社”的创办者。他带着几个“匹克威克派”出去游历。一路碰到了种种滑稽的可笑的

人和事，经过大约两年，他的追随者和他自己都觉得游历够了，“匹克威克社”也宣告解散了，匹克威克先生实行了“退隐”，故事也就此结束了。作者� 在全书的最后还按“有头有尾”的精神，把书中主要人物的下场，-一作了交代。但是这部作品终究不是以悲欢离合、曲折复杂的故事取胜的那一类。使人们激动、使人们历久不忘的，是那些多种多样的典型人物，那些简明生动的生活景象，它们给人以极丰富的启发。从表面上看，以金格尔的改邪归正为象征，这部作品的主题思想是一个抽象的老公式：“善良终于战胜邪恶”，而这也是适用于狄更斯的许多作品的共同公式。但在实际上，作者的思想感情以及作品的内容，却绝非如此干枯和庸俗，而是极其丰富和动人的。读《匹克威克外传》，人们随处都会被那些巧妙、生动而深刻的讽刺描写所吸引。这些奇妙的讽刺艺术，正是作者的思想感情的自然流露。锋芒所向，正是资本主义制度下的当权人物。作者怀着深恶痛绝的心情，从各个方面刻画了当时英国上流社会的种种人物，如贵族、地主、资本家、政客、军人、太太、小姐、主管、牧师等等，真实地暴露了他们丑恶的灵魂和丑恶的生活。人们看到那一幅又一幅丑态百出的肖象画和风俗画，无论如何也止不住憎恨和厌恶。但是，在一切讽刺对象之中，作者特别着重地、反复地加以抨击的则是资本主义的法律、司法制度、监狱等上层建筑、以及资产阶级的法官、律师、官吏等等。

另一方面，作者对资本主义制度下被压迫和被损害的弱小者和普通劳动者的深切同情，在作品中也是显而易见的。特别是作者用插曲形式给读者讲的那些独立的小故事，例如“走江湖的戏”、“归囚的故事”、“教堂杂役的故事”等等，都十分生动感人地描绘了许多受尽苦难的下层善良人物的形象，几乎是满含着同情之泪叙述着资本主义社会所加于他们精神生活和物质生活上的磨难，这与对那些资产阶级宠儿的冷嘲热讽，形成尖锐的对照。

狄更斯总创造一些他自己心目中的理想人物来体现他的平等、善良、正直等抽象观念，以便达到他所信奉的“道德教育”的目的。但是几乎毫无例外，这样的努力只有失败。本书的匹克威克先生，原是一个描写得很成功的反面人物，但是由于作者世界观的矛盾，他逐渐把他写成一个正面人物，来担当“理想化身”的角色，因而这个形象也就越来越枯燥无味，甚至令人生厌了。

虽然如此，作者对那些资产阶级的大人先生们的刻画和对资产阶级社会的批判是这样深刻，是这样具有高度的典型性，直到现在读来仍然是饶有意义的。狄更斯的文章的风格极其矫健，好似一条长龙，旋回起伏，气势浩大，遣词造句极其生动活泼，灵活多变，弓队入胜，细腻的地方娓娓动人，朴素的地方简明扼要，丰富的地方使人目不暇接。这部作品的文章，写得真可谓是妙趣横生，才华灿烂。

狄更斯深刻地暴露了英国各个社会阶层的生活实况，而且他掀起了真正的文学革命他用生动而热情的笔触描绘了下层阶级的人们和他们的悲惨生活。他把贫民窟、小客栈、贫民收容所、债务监狱等等悲惨的生活景象写入了文学作品，而且对那些穷人，那些正直的劳动者，给予最大的同情。另外一方面，他以讽刺的笔法，对新兴的工厂主、银行家等资产阶级以及资产阶级社会，资产阶级虚伪的“民主政治”和“党派活动”，资本主义制度下的不平等和不合理现象，资产阶级法律的非人道本质，都作了无情的揭露和抨击。

他以高度的艺术概括和生动的细节描写，反映了英国十九世纪初叶的社会真实面貌。他的作品里充满了光辉四射、妙趣横生的幽默和细致入微的心理分析。他的人物形象有许多能使人一读之后就长久地活在读者的心目中。

丰田生产方式读后感 6

读完这本书让我最大的两点收获，认识到对于一个企业来说什么是浪费；结合浪费的概念指出生产现场的七大常见浪费。 那么什么是浪费呢？“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。什么是现场常见的七大浪费呢？

1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。

2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品（次品、废品），会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。

3、停工待产的浪费。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。

4、动作的`浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。

5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。

6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。

7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。

《丰田生产方式》读后感 7

1、1丰田生产方式的诞生　　丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。

第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960—1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。

1、2丰田生产方式的构成

一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：

（1）准时制生产

（2）自恸化

准时制生产的诞生和发展

为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100%的生产效率。

当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 8

《做最好的自己》一书是李开复博士结合自己人生的经历和事业成功的经验，写给中国的青少年，是帮助他们实现成功的方向指引。我是全神贯注、静心沉思地读完他的《做最好的自己》这本书，感悟和触动颇多。书中开复先生写的对生活、职业及人生着眼点不少，且都很有道理。下面择其给我印象与影响最深的三个方面：

(一)他重新注解了什么才是真正意义上的成功。

书中运用很多的例子阐述了“成功同心圆”的理念，为中国的青少年指明了成功的方向。真正的成功人士并不是仅仅靠知识、创意等外在素质赢得成功，他们成功的经验在于，他们具备了某些最根本的、最有价值的素质或品格，他们获得成功的内因几乎都可以用“成功同心圆”来解释。

开复先生以明澈震撼且肯定的笔触告诉我们：“每个人都有成功的机会”，“多元化成功才是真正的成功”，“要想取得成功就要首先‘做最好的自己(beyourpersonalbest)’”——这些便是我认为本书要传达的最主要的核心理念，也是影响我最大的一块儿。我觉得：成功是一定要寻找适合自己的方式，主动挖掘自己的潜能与个性，不去刻意模仿单一模式的结果。开复先生以其很强的科学严谨的理性逻辑性无可辩驳地向我们揭示出“成功同心圆”：即一个人的成功，首先在内核要有正确的价值观；然后外围一同心圆为端正人生态度；最外面的一个圆为具备正确的行为方式。

(二)开复先生强调了“价值观”不可替代的重要性。

一个人要想取得成功，必须先要学会做最好的自己。做最好的自己，需要树立正确的价值观。价值观是指导所有态度和行为的根本因素。作者文中写到：“价值观决定你的一生，它是人生的基石”。他提到，拥有正确的价值观，才能达到真正的成功。在该章节中他所着力强调的“诚信”作为“最为重要”的价值观的论述，给了我心灵再一次启悟与洗礼。他在书中用不少实际例证来说明“诚信”对一个人的生活、事业及人生包括对企业的影响，读后让人很信服。

他在书中写到，“一个没有良好价值观、没有正确态度的学生，即便进了名牌大学，他的成功概率也一定是零。”而“一个优秀、努力、自觉的学生”，即使“进了普通高校，这个概率也不会低于80%。”我感到成功的关键是在于你遵循客观和自身的内在规律并勤奋努力，而并非你表面上虚浮的标签和名头，它和你应试的分数与成绩位次的高低、阶层、职位及世俗的评价体系没有关系。

(三)书中提到的“人际交往的‘同理心’”让我感悟到包括自己，还有很多人在此方面应多多着重思考和有所改善。

他提到“‘同理心’是人际交往艺术的核心准则。甚至说，没有同理心，就不可能知道什么是成功。”同理心是在人际交往中，能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受并站在他人角度思考和处理问题的能力。作者提出：“我怎样对待别人，别人就怎样对待我”;“要想得到他人的理解，就要先理解他人”。。。。。。这些法则，想必很多人都会知道，但是未必在实际中做的很好，或者干脆忘掉了，而开复先生书中展开延伸出来的话，确如娓娓溪流，洞明而深刻，直达我们的心田，启悟人心，影响深刻。的确，“同理心”是情商的核心，现代社会中，我们亟需提高改善的确不是智商，而是更能决定人一生成功幸福的情商。从作者的话语中，或许你会领悟更多。

书中还谈到了很多对自己很有益的如“积极主动、开阔胸怀、与人相处合作”的有价值的叙述，旁引博征，但却简明入理，平和入心。然而，给我感悟影响最深的是：书中最核心的“做最好的自己”这一理念。做最好的自己意味着一种全方面的奋斗，一种无怨无悔的选择。虽然我在今后的工作中不一定会做到完美，但这段经历将记录我人生最重要的历程。我们生活和工作的最终目的就是把日子过好，把工作做好，在相应的时间里，实现最大的效益。我们的选择、我们的态度，我们的超越、我们的热情都建立在立即行动上，只有行动才会让这一切变成现实。我们应该拥有正确的价值观和良好的态度，积极主动、充满自信的做好自己的本职工作，有效的执行领导给予的各项任务，学会与同事之间、合作沟通，保持终身的努力学习，在工作和生活中，努力做最好的自己。我相信，它将会引领我，也会召唤你，走向激动人心的成功之路和美好未来！

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 9

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多？因为丝卷上油过多。为什么会上油过多？因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长？因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障？因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢？作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢？(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢？我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢？

如何减少生产过程中的浪费呢？可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 10

武志红的两本书《心灵的七种武器》《人生的七个寓言》还是很好看的。有案例，有分析，有联系自我，有好书介绍，对第一次接触心理学的人来说实在是个很好的引子。寓言又好于武器，讲的相对深入，讲其然，讲其所以然。

第一次接触心理学，悚然而惊——我居然就这样生活了这么久！豁然开朗——原来我还可以那么做。十分欣喜——原来我还可以更幸福。非常庆幸——我现在遇到了它。

生平第一次，抬头张望自己的人生穹顶，在高处俯瞰自己的心。虽然那些轨迹还看不真切，那些网线还断断续续，但至少，无限可能就此展开。

“时时勤拂拭，不使染尘埃”：

早晨醒来，突然想起这段有名的禅宗公案。“本来无一物，何处染尘埃”听起来很空灵美好，却是一种虚妄，就象来生的幸福一样。慧能自己也做不到，终他一生也许临死一刹那能够可以。“放下执着”说来简单，但你想着放下的时候亦是一种执着。慧能这样心心念念传法的人满心都是执着，怎么可能无物无染呢。“时时勤拂拭”倒是一种我们可以企及的高度，不染尘埃就是神仙境界了。

读书时第一名和最后一名同样有压力。父母、上司、配偶、同事、子女、朋友，我们的世界元素越丰富，我们的抱怨越多。黑色的怨气与不甘，黄色的迷茫逃避，灰色的绝望放弃，红色的名利野望……喋喋不休抱怨的时候，为什么不想想怎会这样，怎样改变？觉得空虚寂寞的时候有没有想过努力的方向对不对？

我觉得抱怨不休的人老的很快，跟红顶白的人很累，汲汲以求却分不清想要与需要区别的人会永远焦渴，我不想这样。

理性与感性：

科学使我们的生活变得如此美好，目前看来，科学的发展还将使我们过的更好。我们由此抽出唯物主义来信仰，固化到教育，我们一直被教导要有理性，理智的选择，理智的生活。我们的心想往东，考虑诸多现实后，脑袋告诉我们应该往西。于是，我们往西，心里的那点不甘就说服自己那是不理性的，不能说服自己就镇压掉。终有一天，我们足够强大不必在乎所谓的“现实”，最想做的就是“随心所欲”，这样的人被称为ducai者、变态、偏执狂、精神病。长期忽视压抑自己的心，它终会造反。

尊重自己的心，给它释放的空间。也许当时看起来自己受到了伤害，但以后的十几年你都会睡的很好，不会有个魔咒“如果……”一直折磨你。也有人一直为当年的热血冲动后悔，觉得那是听从心灵的错。真回到当时当地，你会发现你只能只会那样选择，会重新选择的是十年后的你。反思过去不是为了后悔。

省思：

明白一点心理学的东西后最想知道的是该怎么做。学的第一招是要诚实的面对自己，我们往往不习惯问自己的心。

鼻子不好看，去整� 这其实是6个相对独立的问题，鼻子整好了可能只对问题①有所改善，而且是不能保证解决的。再问问自己，男友爱上别人真是因为我不漂亮么？上司皱眉是因为我的鼻子么？

不断问自己就是不断接近真相面对真相的过程，其实很不舒服的，很多问题自己不想承认，问到后来免不了嚎啕大哭。但真问明白了，想明白了，就会有“不过如此”的感觉，山一样高的问题就变成一个土坡，稍微花点功夫就能翻过去。

惯性：

省思自己首先要面对惯性的挑战。我们知道很多寓言哲理，但不懂得。就像栓链子的小象的故事，讲的就是我们自己，实在太形象了。我们在种种规则观念里长大，笼子形成了我们的精神世界，那些栅栏变成了天经地义的存在，从来不会去怀疑，更不会想还有笼子以外的地方。没有家长、老师训诫，自己的理性也会跳出来指手画脚。自己呆在笼子里，看见别人试图把脑袋伸出笼子外面，第一念头还是觉得别人有问题，想阻止他。

我们习惯于用“买东西”这个词儿来表述购买，如果要求不能用这个词，你几乎无法表达，这个词已经深入的无法抽离，以至于我们从没意识到这个词以前也是没有的。我们的观念、思想中就有很多这样的东西，我们感觉不到他们的存在，被束缚而不自知。心理学的一个重要意义就是帮我们认识到他们的存在。

《丰田生产方式》的读后感 11

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的。独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。

《新丰田生产方式》读后感 12

丰田可以说是这100年� 而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，因为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种。种弊端的灵丹妙药。

通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么？占用资金，少了利息收入（戒者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。

在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。

那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我

丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

可以说各种看板的结合使用达到了巨大的效果，所以这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一起展望美好的未来。

丰田生产方式读后感 13

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《丰田生产方式》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的。积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。

丰田生产方式读后感 14

结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。

本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案(qqzf)，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020方法必须能够实现。

丰田生产方式读后感 15

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文，收益良多，能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的`浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系。

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促

进了国内汽车行业的发展， 我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考，经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

（1）“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

（2）“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

（3）“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

（4）“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

（5）“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

丰田生产方式读后感 16

丰田能够说是这120xx年� 而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。

所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么？占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。

在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。

那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我

丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。

丰田生产方式读后感 17

结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。

本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案(qqzf)，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的20xx方法必须能够实现。

丰田生产方式读后感 18

谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁？在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧！实际上，学界

在本书的第一章《从需要出发》，大野耐

为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢？作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。简短签名

为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐 要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动；(2)等活的时刻浪费；(3)运送的无效劳动；(4)加工本身的无效劳动和浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的无效劳动；(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。赞助商致辞

1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

《丰田生产方式》的读后感 19

首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式（以下简称TPS）就是在这样的条件下孕育产生的。

TPS的两大支柱：准时化和自动化

所谓准时化(Just in time, 简称：JIT)，就是必要的时间供应必要的量。过快，过多都是浪费；过慢或过少就是生产能力不足。TPS要求做到刚刚好。

自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。

企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是TPS的基本思想。

连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。

丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。

看板是TPS中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。

看板使用的六条规则：

1、后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品

2、前一道工序根据看板的种类和数量生产

3、没有看板时不运送，不制造

4、看板一定挂在作业的相关实物上

5、必须生产百分之百的合格品

6、逐步减少看板的数量

平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。这需要IE的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。

嗯，看完这本书暂时想到的这些，TPS的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲，这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为，TPS只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然，TPS就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。

最后一句，一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。

丰田生产方式读后感 20

--罗志成

罗志成

在公司的组织下，我阅读了《丰田生产方式》，直到现在我的心还久久不能平静，我一直在思考，制造业巨头、汽车行业领头羊丰田公司能在短短的几年内，而且还是在日本二战战败，本国人民情绪低落，全球经济低潮的时候能一鸣惊人，直到60年后的今天能成为世界第一的汽车制造商，没有完善的管理体系，没有科学的生产方式是不可能有今天的巨大成就。丰田能获得巨大有成功及市场价值不是一天两天能达成的，正如"Rome was not built in a day"一个企业的发展成功必经是千锤百炼的，那么我们能做什么来帮助丰田生产方式在麦格米特企业中的运用呢？

消除浪费

丰田生产方式即TPS,其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，当销售价格不可能再增长的情况下，那么获取最大利润的唯一途径就是降低成本，提高效率，提升品质降低成本的途径很多，而最有效的就是消除浪费，在生产加工过程中，浪费无处不在，最典型的浪费为分七大类：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。然而除了这七大浪费我觉得还有一大浪费是企业不可忽视的，那就是-人才浪费，人才浪费分为两类，一是由于岗位定义不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌无为，得不到成长，浪费人才；另一类是由于公司或者企业内部管理原因，员工没有归属感导致优秀员工离职，这样的浪费对企业的打击是致命的，大家都知道企业要培养一个人才是需要两到三年的时间，一个对企业有付出，有奉献能发光发热的员工，必须有一个熟悉公司管理制度、公司运作模式、公司体系，熟悉这些都是需要时间的。现阶段我们IT团队在开发的HR系统将会解决人才培养、培训的难题，HR系统将建立完善的人才培养，培训管理机制，尽最大可能的使人尽其才物尽其用，让公司的高管做能识千里马的伯乐，给人才一个机会，一个展示平台，让人才与企业共同发展。

提高效率和品质

提高效率，提高生产品质，这是一个很大的课题，也是企业的生命线，一个企业如果没有效率，没有品质，那就等于死亡。提高生产效率就必须合理安排生产计划，要有计划地完成各项工作，分清主次，轻重，企业内外部人员协同合作，团结一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激励机制，最大限度地发挥员工的主观能动性，目前的绩效考核，不能仅仅是考核员工，更要作为员工考核自己，企业自身提高，提高内部核心竞争力的手段。品质是企业存亡的关键，提高品质是任何一家企业的奋斗目标，丰田采用自动化的手段对品质进行管控，把不良品拒之加工门外。目前我们IT团队在做MES系统，MES系统对生产各个环节进行追踪管控，焊机MES系统已经上线，能够做到从物料来料到生产加工以及到出货，形成整个流程的生产追踪及品质管控，另外MES系统中有单独品质模块，品质模块建成上线后，能够让生产品质提升到一个新的台阶，不但能进行品质异常的提前预警，不让不良品流入到下一站工序，还能将不良品的整个加工过程进行记录与分析，能够让品质技术人员对不良品的形成进行追踪分析，防止再次发生。

准时化、自动化

丰田生产的两大支柱：准时化、自动化，这也是减少浪费的核心，准时化讲究的按需生产，拉动式生产，以需求为生产的导向，弹性生产，均衡化生产，哪里需要走向哪里，当然准时化的生产是以看板作为前提，MES中的电子看板将发挥其作用，让生产的每个环节一举一动都呈现在大家眼里，没有看板管理，那么生产的状况就是一团糟，库存，来料，生产，品质等就无从掌握，准时化生产就是空谈。目前有很多企业为了获取市场，盲目的生产扩张，导致库存的堆积如山，这样出现了一系列的问题，货品卖不出去，运作资本周转不过来，就算旧的产品卖出去了，得不到市场的认可，需要拉回工厂进行重工升级，这样耗费了大量的人力，物力，这就是浪费的根源。公司计划把前加� 自动化，顾名思义，通过运用机器、设备等让机器来取代人的生产方式，丰田生产的自动化不是完全的自动化，其自动化强调了人的因素，所有的自动化都是建立在人之上，是将人的智慧赋予机器，做到人机完美结合。

5W1H

丰田生产方式的基础是"改善"，改善两个字是每个生产者及生产现场管理者应该铭记于心并且时刻运用到生产中来的，简单的两个字却是生产中最有帮助与启示的，怎么样做好改善，那就需要用到我们充满智慧的大脑，凡事多用5W去分析，多问5个为什么，为什么会这样，为什么在这个时间点会出现，为什么上次没有发现，为什么其他人没有提出，为什么……只有在自己内心深处多问几次为什么，那么答案自然也就出来。现在的5W已经升级了，变成了5W1H,从为什么到了怎么样解决，()经过全盘考虑这六个问题，计划就不会仅仅停留在一张纸面上而永远得不到执行。最后改善完成，我们把改善的成果形成一个制度，一个成熟的方案纳入到企业的日常管理之中。

当今中国，人口红利不在，大多数生产制造厂商移至东南亚及其他有人口红利国家，制造行业的冬天将到，麦格米特想在行业中做到一支独秀，那么将要做到开源节流，提高企业内部核心竞争力，学习丰田生产方式是我们现阶段必须做的一门功课，只要不断与学习、反思、总结才能与时俱进，我们的企业才能做大做强，我们的员工才能得到发展，实现双赢。

最后作为一名在生产一线的管理者，我们一起来读一读改善之魂，这也是我从事IE六年来的工作之本，也是立足之本，为麦格米特的明天，我们一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

遇到困难不要以为实现不了，应该想如何才能实现

遇到错误，立即纠正

三个臭皮匠顶一个诸葛亮

凡事多问五个为什么

做不花钱的改善

改善是无止境的

丰田生产方式 书 丰田生产方式读后感悟3000 21

看了这本书，第一个感受是正了我对一些心理学原理的认识。具体地讲，以前关于教学方面的心理学理论自己是知道一点的，但是看书之后发现，有些理论不是自己以前认识的那样，以前的认识是片面的，有些甚至是错误的。

比如关于“艾宾浩斯遗忘曲线”，我自己在写文章的时候好多次用到这个心理学原理。在看杂志上的文章之时，偶尔也能看到作者引用这个心理学原理。然而，殊不知，艾宾浩斯是利用无意义音节作为记忆材料来得出这个遗忘规律的。后来的研究证明，如果学习材料是有意义的概念和原理，一旦学生理解之后，就很难遗忘。这个时候，显然不能用艾宾浩斯的遗忘曲线来描绘概念和原理的学习与遗忘。这段论述对我的冲击是很大的。站在“心理学”面前，我感觉自己真得太渺小了。同时，这段论述也让我联想到了我们平时教学中要多多增加有意义的学习。对此，书中也有类似的论述，例如根据加涅对学习的分类，可知学习有言语信息、智慧技能、认知策略之分。在言语信息的一个亚类——符号学习中，因为符号学习属于机械学习，故学习者可以在无意义材料中人为地赋予某些意义，使机械学习易于记忆。这种改进记忆的方法被称为记忆术。那么我们可否作这样的推论，对于艾宾浩斯的无意义音节材料，如果记忆者采取记忆术来记忆，那么其遗忘规律就不在是“先快后慢”了。

再如，当前在讨论教学问题时，经常听到“以学生为中心”的说法。那么，到底什么才是以学生为中心的教学？一般的说法是“以学生为中心”就是尊重学生，跟着学生的思维走，等等。这些当然是对的，但显然是不具体的。当今建构主义学习观告诉我们，以学生为中心的教学指教学时应仔细考虑学生带到教学情境中的已有知识、技能、态度和信念。同时强调，以学生为中心的教学并不意味着教师放弃教学责任。在“规则学习的过程和条件”一节中更是明确指出：在课堂教学情境中，完全由学生独立发现规则的情况较少，更多的是在教师指导下的发现。这样的观点让我联想到，学生虽然是学习的主人，学习是学生自主建构知识的过程，但这个“过程”的发起者是教师，同时教师也是确保这个“过程”得以顺利通畅的关键因素。

类似地情况还有很多，比如我们常说地教师主导、学生主体、循序渐进等教学原则，一直以为这种教学论是具有一定科学依据的，然而事实是这些教学论就是哲学取向的教学论。科学取向的教学论在20世纪60年代才开始兴起。还有，如看了“学习心理”部分就会发现，机械学习在学习心理学中占据着重要地位，强化刺激这些手段具有正统的心理学意义。

看了这本书，第二个感受是让我看清了我们平时一些看似“不太好”的做法，其实具有重要的心理学原理。具体地说，在我们平时的教学中，有一些教学方法被“素质教育”或者“新课程”套着一些“帽子”，殊不知，在这些“帽子”下面，隐藏着重要的心理学原理。

比如桑代克根据迷箱实验，提出可以把学习看做是刺激与反应的联接，并在这个实验的基础上提出三大学习定律：准备律、练习律、效果律。这三个定律反应了学习动机、练习、强化和反馈在这类学习中的重要作用。并在此基础上进一步提出，学习的实质是条件反应形成和巩固的过程，其中影响学习的最重要的条件是动机和强化。虽然这些研究成果与当今建构主义心理学具有一定的差距，但也在一定程度上体现了学习的本质。据此我不得不联想到 朱国荣老师在杭州的那堂《长方形面积》：课中，在学生已经发现“长乘宽”就是“每行几个乘几行”之后，朱老师安排了一系列的关于“每行几个，有几行”的强化练习。当时我觉得这个过程有点死板，或者说给予学生再次去体悟的成分少了一点，感觉“不太好”。但从今天学习心理学的角度来看待这个过程，才发现那是符合心理学规律的。

看了这本书，第三个感受是增加了我对教学与心理学关系的理解。具体地说，以前只知道该这么做，但为什么这么做，有没有什么理论依据，是不知道了，而在看书之后，我找到了教学与心理学的联接。

比如张兴华老师在《重提数学教学心理学》一文中提到：南京师大涂荣豹教授在其著作《数学教学认识论》中鲜明地指出，建构主义学习的基本模式就是“同化和顺应”。郑毓信教授也曾经说：“建构主义似乎并不能看成一个全新的主张。”张老师据此提出：实现建构的途径无非是传统心理学中“同化和顺应”的缘故，意义建构的过程无非是同化和顺应。这样的说法有没有道理，当时看到这里时心中打了个问号。这一次，算是对此有了一个明确的认识，比如书中这样说：“学习的同化论或建构主义学习观的一个重要思想是学生利用原有知识结构同化(或建构)新知识。”从这句话可以看出，同化和建构是同一件事情。因此，说“建构主义学习的基本模式就是‘同化和顺应’”是完全正确的。换句话说，传统心理学虽然只是研究动物和低级思维，例如机械记忆或反应之类的，但其原理在人的学习过程中是通用的。

再如，我们来思考“用圆规画圆”属于什么学习？一般认为这是一种动作技能。而从加涅的学习结果分类来看，“用圆规画圆”是智慧技能。既然是智慧技能，那么在教学时就得按照智慧技能的教学策略展开，而不是去思考“动作”的问题。

看了这本书，第四个感受是增加了我做好教学研究的信心。具体地说，以前�

比如，国内外心理学家、学者通过长期的调查研究发现，教学效果同教师的智力水平并无显著的相关，教师的知识水平同学生的学习成绩也无显著相关。

再如，调查显示，不经过大量的课堂教学实践就成为专家教师几乎是不可能的，要成为专家教师，就必须积累丰富的教学经验。

我们都身在教学一线，正在进行着大量的教学实践，我们都有成为教学专家的可能性，因为我们具备这样的条件。

丰田生产方式的读后感 22

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想――杜绝浪费。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格―成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱――准时化、自�P化。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自�P化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自�P化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化――持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的战略一定可以实现。